Das Problem: KI als Nebenaufgabe
In den meisten Mittelstands-Unternehmen läuft KI ungefähr so. Die Geschäftsleitung entscheidet, dass jetzt etwas mit KI passieren muss, weil alle darüber reden. Es wird ein KI-Champion ernannt. Meistens jemand aus dem Team, der eh schon Lust auf KI hat, vielleicht in der Freizeit mit ChatGPT spielt, vielleicht einen Wochenend-Workshop besucht hat. Motivierter Mensch, ehrenwertes Ziel, perfekte Wahl auf dem Papier.
Drei Monate später fragt jemand auf einer Vorstandssitzung: „Wo stehen wir eigentlich mit KI?" Und die Antwort ist verlegen. Ein paar Excel-Auswertungen mit ChatGPT, ein Workshop, der toll lief, aber niemand weiß mehr genau, was beschlossen wurde, und ein Tool, das von einem Anbieter empfohlen wurde, aber noch nicht eingerichtet ist. Sechs Monate später dasselbe Bild, vielleicht eine zusätzliche Lizenz, vielleicht eine zweite Schulung. Konkret produktiv läuft nichts.
Niemand will das so. Die Geschäftsleitung nicht, der Champion erst recht nicht. Aber es passiert in Reihe, in fast jedem Mittelstands-Unternehmen, das ich gerade sehe.
Warum es passiert
Der Champion hat ein Problem, das niemand laut ausspricht. Er hat einen Hauptjob. Er ist Marketingleiter, oder IT-Verantwortlicher, oder Fachgruppenleiter Vertrieb. KI kommt obendrauf, ohne dass sein Hauptjob kleiner wird. Wenn er pro Woche zehn Stunden für KI freischaufeln will, müssten zehn andere Stunden weg, die schon belegt sind. Das passiert nicht. Was passiert: KI rutscht auf Freitagnachmittag und auf Abende, wenn überhaupt.
Dazu kommt eine zweite Sache, die schwerer wiegt. KI hauptverantwortlich zu führen, ist nicht nur Zeit. Es ist auch eine bestimmte Tiefe. Du musst entscheiden, welche Modelle für welchen Use Case taugen. Du musst beurteilen, ob ihr ein RAG braucht oder einen einfachen Prompt mit Datei-Anhang. Du musst Anbieter bewerten, ohne dich von Sales-Folien rumschubsen zu lassen. Du musst Mitarbeiter durch Veränderung führen, weil Tools nichts bringen, wenn sie keiner benutzt. Du musst gleichzeitig DSGVO, Datenflüsse, Kostenkontrolle und Roadmap im Blick haben.
Diese Tiefe haben Champions in der Regel nicht, und das ist auch nicht ihre Schuld. Sie machen in ihrem Hauptberuf Marketing oder IT, nicht KI-Architektur und Change-Management gleichzeitig.
Das Ergebnis ist Innovationstheater. Es wird darüber gesprochen, präsentiert, geworkshopt. Aber nichts geht produktiv. Das ist kein Versagen der Person. Das ist Versagen des Setups.
Die Lösung: jemand übernimmt das hauptverantwortlich
Wenn KI in deinem Unternehmen wirklich passieren soll, brauchst du eine Person, deren Hauptaufgabe das ist. Nicht zwanzig Prozent neben dem normalen Job, sondern mindestens die Hälfte der Arbeitszeit, besser mehr. Mit klarer Verantwortung: diese Person entscheidet über Use Cases, Stack und Tooling. Mit klarem Mandat: Budget für Tools, Zugriff auf IT-Infrastruktur, Rückendeckung von der Geschäftsleitung. Und mit klarer Ergebniserwartung: nach drei Monaten läuft das erste Werkzeug produktiv, nach sechs Monaten stehen drei.
Diese Person kann intern sein, in der Theorie. In der Praxis fast nie. Wer im Mittelstand das Profil hätte (technische Tiefe plus Change-Erfahrung plus Mittelstands-Pragmatismus), arbeitet meistens schon in einer wichtigen Rolle, die nicht aufgegeben wird, um neu auf KI zu setzen. Die wenigen, die intern frei wären, sind oft genau die motivierten Champions, die wir eben schon hatten.
Pragmatischer ist meistens jemand auf Zeit von außen, der das Profil mitbringt und für sechs bis zwölf Monate die Rolle einnimmt. Interim AI-Manager nennt sich das. Nicht der Berater, der die PowerPoint schreibt und wieder geht, sondern jemand, der drinsitzt, baut, schult und am Ende den internen Nachfolger aufgebaut hat.
Und was passiert mit den bisherigen Champions? In den meisten Fällen werden sie zu Power-Usern. Sie hatten ja den richtigen Antrieb, ihnen hat nur Zeit, Tiefe und Mandat gefehlt. Sobald ein Verantwortlicher mit ihnen zusammen die ersten Werkzeuge baut, sind sie genau die internen Träger, die das System nach meiner Übergabe weiterführen. Der Champion ist nicht gescheitert. Er war an der falschen Stelle eingesetzt.
Es gibt eine zweite Variante. Manchmal liefert der Champion bereits, hat Tiefe, hat Mandat bekommen, kommt voran. Dann komme ich nicht als Ersatz, sondern als Sparring-Partner. Wir arbeiten auf Augenhöhe, ich bringe die Erfahrung aus Plattform-Bau, Stack-Entscheidungen, RAG-Architektur und Integration in bestehende Systeme dazu, also das, was ein einzelner Mensch im Unternehmen aus seiner Position heraus selten parallel haben kann. Er behält den Lead, ich entlaste an den richtigen Stellen, und wir kommen gemeinsam schneller voran als er allein. Auch hier ist das Ziel das gleiche: er führt nach sechs bis zwölf Monaten allein weiter, ich bin überflüssig.
Wie das in meiner Praxis aussieht
In meinen Gesprächen der letzten Monate taucht ein Muster auf, das immer ähnlich klingt. Zwei, drei Champion-Versuche, drei mal jemand anderes, drei mal nichts produktiv. Erst keine Zeit, dann zu wenig Tiefe, dann ein externer Berater, der eine Roadmap geschrieben hat, die niemand umgesetzt hat. „Wir wollen jemanden, der es macht", kommt früher oder später. „Nicht noch jemanden, der uns sagt, wie wir es machen sollen." Genau das ist der Moment, an dem es konkret wird.
Ein Prinzip zieht sich bei mir durch alles: wir starten mit dem Werkzeug, das am meisten weh tut, nicht mit dem, das in der PowerPoint am besten aussieht. Wo verlieren deine Leute aktuell die meiste Zeit? An welcher Stelle ist Frust am größten? Was kostet im Alltag am meisten Nerven? Genau da setzen wir an. Kein Strategie-Workshop, kein Tool-Vergleich auf vierzig Folien, sondern ein konkreter MVP, der nach drei bis vier Wochen läuft. Das ist der Werkzeug-First-Ansatz, den ich im Mittelstand-Artikel beschrieben habe, hier ist es das Vorgehen, mit dem ich von Tag eins arbeite.
Der Effekt ist groß: deine Leute haben nach einem Monat das erste echte KI-Werkzeug in der Hand und merken, was geht. Aus dem Team heraus, nicht von oben verordnet. Akzeptanz ist nicht mehr ein Change-Management-Thema für später, sondern passiert nebenbei, weil die Mitarbeiter spüren, dass es Arbeit abnimmt, nicht ersetzt. Die Lernkurve im Team wird steil, weil sie das Werkzeug selber bauen sehen und mitgestalten. Das nächste Werkzeug kann starten, bevor die Tinte vom ersten Schulungs-Termin trocken ist.
Konkret heißt das bei mir: zwei bis drei Tage pro Woche im Unternehmen, gemischt vor Ort und remote. In den ersten vier Wochen priorisiere ich gemeinsam mit der Geschäftsleitung Use Cases, lege den Stack fest und identifiziere die internen Mitarbeiter, die mittel- bis langfristig die Rolle übernehmen sollen. Die nenne ich Power-User. Anders als die früheren Champions kriegen die jetzt richtige Zeit dafür freigestellt, nicht „nebenbei", sondern als Bestandteil ihrer Stellenbeschreibung.
Wochen fünf bis zwölf gehen ins Bauen. Das erste produktive Werkzeug läuft nach acht Wochen, meistens etwas Konkretes wie eine Eingangsmail-Triage im Kundenservice oder eine semantische Suche im Sharepoint. Parallel arbeite ich mit den Power-Usern an Schulungen für die übrigen Teams, an internen Guidelines (welches Tool für welchen Zweck, was geht datenschutzrechtlich, was nicht), an Token-Tracking und Kostenkontrolle.
Ab Monat vier verschiebt sich der Fokus. Die Power-User übernehmen mehr, ich bin weniger im Tun und mehr im Mentoring. Wenn das gut läuft, brauche ich ab Monat zehn bis zwölf nicht mehr da zu sein. Das ist explizit das Ziel. Ein Interim AI-Manager, der nach zwei Jahren immer noch zwei Tage pro Woche im Unternehmen sitzt, hat seinen Job nicht gemacht.
Was das kostet und welches Risiko du eingehst
Geld zuerst, weil das die Frage ist, die sich jeder Geschäftsführer ehrlicherweise stellt. Im reinen Monatsbudget ist das Interim-Modell nicht zwingend billiger als eine Festanstellung. Eine Senior-KI-Festanstellung im Mittelstand liegt aktuell typischerweise bei hundert- bis hundertdreißigtausend Euro Jahresgehalt plus Lohnnebenkosten, dazu kommt eine Suche, die im aktuellen Markt sechs bis neun Monate dauert. Du zahlst also fast ein Jahr, ohne dass irgendetwas läuft, und gehst danach eine langfristige Bindung für eine Rolle ein, die in zwei Jahren anders aussehen wird.
Beim Interim-Modell zahlst du genau die Phase, in der die Veränderung passiert. Zwei bis drei Tage pro Woche, sechs bis zwölf Monate, dann übergibst du. Im Gesamtjahr liegt das in einer ähnlichen Größenordnung wie eine Festanstellung. Der eigentliche Unterschied liegt nicht im Preis, sondern im Risiko.
Konkret: du holst dir keinen Mitarbeiter, sondern eine Dienstleistung. Keinen Kündigungsschutz, keine Probezeit, keinen Aufhebungsvertrag, falls es nicht passt. Du kannst nach drei Monaten reduzieren, pausieren oder beenden, ohne langwierige Konsequenzen. Du nimmst jemanden, der die KI-Anlernphase hinter sich hat, also die ein bis zwei Jahre, in denen ein frisch eingestellter Senior aktuell erst lernt, wie das Feld überhaupt tickt. Du nimmst jemanden, der schon Plattformen gebaut, Prozesse umgebaut und Systeme integriert hat, nicht nur im KI-Kontext, sondern aus zwanzig Jahren Software-Praxis. Wenn es nach drei Monaten doch nicht passt, ist das ärgerlich, aber kein Schaden, der dir anderthalb Jahre nachhängt.
Und was übrig bleibt nach der Übergabe, gehört dir. Der Power-User, den wir gemeinsam aufgebaut haben, ist dein Mitarbeiter. Die Werkzeuge stehen unter deiner Kontrolle. Ich bin weg, oder ich übernehme das nächste Projekt bei dir oder anderswo, das ist deine Entscheidung, nicht meine.
Was sich damit verändert
Der wichtigste Effekt ist Klarheit. Wenn die Geschäftsleitung wissen will, wo KI steht, fragt sie eine Person, nicht den ganzen Raum. Wenn ein Mitarbeiter ein KI-Problem hat, weiß er, an wen er sich wendet. Wenn ein Anbieter eine Demo schickt, gibt es jemanden, der das bewerten kann, ohne sich verkaufen zu lassen.
Der zweite Effekt ist Tempo. Wer hauptverantwortlich ist, kann auch entscheiden. Stack-Fragen, die intern zwei Monate verhandelt würden, sind nach einer Woche durch. Tool-Auswahl, die in einem Monat Workshops münden würde, ist nach zwei Gesprächen entschieden. Das Tempo kommt nicht aus mehr Stunden, sondern aus klarer Verantwortung.
Der dritte Effekt: KI verlässt die Wir-müssen-mal-Zone. Es gibt einen Plan, der Plan wird umgesetzt, Ergebnisse werden gemessen. Diskussionen über Strategie und Roadmap finden statt, weil jemand da ist, der sie aus konkreter Bauarbeit heraus führen kann, nicht aus Folien.
Wann das Modell nicht funktioniert
Damit kein Missverständnis entsteht. Ein externer Interim AI-Manager funktioniert nicht überall.
Wenn die Geschäftsleitung im Inneren immer noch denkt, KI ist ein IT-Projekt, das nebenbei laufen kann, ist auch der externe Verantwortliche nur ein teurer Champion. Es braucht echtes Buy-in der obersten Ebene, sonst kommt am Ende derselbe Stillstand raus, nur mit Rechnung.
Auch nicht funktionieren wird es, wenn die Organisation kein Werkzeug verändern darf, ohne durch eine sechsmonatige Procurement-Schleife zu laufen. Dann ist es egal, wer verantwortlich ist, das System lässt es nicht zu. Das ist eher ein Konzern-Problem als Mittelstand, aber es kommt vor.
Und es funktioniert nicht, wenn keine internen Power-User mitziehen sollen oder dürfen. Ein Interim AI-Manager, der niemanden mitnimmt, baut Schatten-Know-how. Die Power-User sind der Schlüssel zur Übergabe. Ohne sie ist das Ganze nach Vertragsende vorbei.
Fazit
Champions sind nett gemeint, aber das Setup ist falsch. KI braucht keine motivierten Nebenrollen, sondern eine Person mit klarer Verantwortung, klarem Zeitbudget und klarem Mandat. In den meisten Mittelstands-Unternehmen ist diese Person nicht intern verfügbar. Also holt man sie auf Zeit dazu.
Hier ist die ehrliche Test-Frage für Montag. Frag deinen Champion: an welchem konkreten Werkzeug arbeitest du gerade, bis wann läuft es produktiv und wer im Team führt es nach dir weiter? Wenn er auf alle drei Fragen sauber antwortet, hast du einen Verantwortlichen. Gut so, dann lies den Artikel als Bestätigung. Wenn nicht, hast du jemandem ein Schild umgehängt, und jede Woche, die du in diesem Modus bleibst, geht ein anderer Mittelständler in deiner Branche, der das ernst angefasst hat, an euch vorbei.
Wenn dir beim Lesen jemand durch den Kopf gegangen ist, ein Mitarbeiter, ein Kollege auf Geschäftsleitungsebene oder vielleicht du selbst, dann ist das der Moment, in dem es konkret wird. Du weißt jetzt, wo ihr steht. Die Frage ist nur, was du am Montag damit machst.